Интервью психолога Теперик Риммы Федоровны для журнала “Психология для руководителя”

В последние годы все чаще говорят о так называемом синдроме профессиональ­ного сгорания. К группе риска относятся специалис­ты, постоянно контактиру­ющие с людьми. В первую очередь, руководители ком­паний и менеджеры клиент­ских отделов, которым при­ходится много и интенсивно общаться, – с подчиненны­ми, партнерами,клиентами. О причинах возникновения дисгармонии в работе и личной жизни руководите­лей рассказывает кандидат психологических наук, психотерапевт, старший научный сотрудник кафед­ры клинической психологии факультета психологии МГУ им. М.В.Ломоносова Римма Теперик.

 

—  Почему так происходит: человек упорно трудится, добивается хо­роших результатов, становится руководителем компании, а потом у него вдруг опускаются руки и ему становится все безразлично?

– Это принято называть синдромом профессионального сгорания. Речь идет о комплексе профессиональных деформаций в психике и личности человека. Например, управленцы, которым приходится очень много общаться, часто испытывают внутренний конфликт, так как у них накапливаются отрица­тельные эмоции. Откуда они появляются? Руководители часто подменяют одни эмоции другими, чтобы добиться наибольшего эффекта в управлении людьми. Скажем, начальник демонстрирует гнев, недовольство, считая, что это эффективная обратная связь в работе с подчиненными. Отчасти это оп­равдано. Однако возможно «самозаражение» отрицательными эмоциями. В других случаях, когда руководители сознательно прибегают к чисто агрес­сивно-директивным методам управления, они также рискуют утратить грань между игрой и реальностью.

В силу своего должностного положения руководители компаний вынужде­ны играть разные роли. Выбирать их надо творчески и сознательно, проявляя гибкость при смене «репертуара», иначе поставленные задачи, амбициозные проекты могут оказаться невыполнимыми.

— Выходит, что привычка подменять или дозировать чувства таит в себе негативные психологические последствия?

– Конечно. Когда кто-то умышленно демонстрирует гнев, то потом сам же его и испытывает. Тогда уже не человек управляет эмоциями, а эмоции чело­веком. Существует даже такое понятие: директорский невроз, который выра­жается, в частности, во вспышках раздражительности. После вулканического извержения чувств, как правило, наступает вялость, опустошенность. При этом, как говорят психологи, происходит смещение аффекта. Определенная ситуация, которая вызывает эмоции, переходит в другую временную плос­кость, переносится в другое пространство. Например, руководитель у себя в кабинете утром распекает нерадивого сотрудника, а дома вечером это выли­вается в агрессивное поведение, деспотизм в семье. Домочадцы стонут: «Как тебя только подчиненные выдерживают!» В этом случае происходит бессознательное переключение ролей, когда человек уже по инерции высказывает критические замеча­ния вместо того, чтобы проявлять искренние эмоции, симпатию, до­верие.

—  Очевидно, руководитель дол­жен себе четко представлять, с кем и в какой обстановке он общается. К каждому челове­ку, к каждой аудитории должен быть свой подход. Что проис­ходит, когда это правило нару­шается?

— Законы психологического вза­имодействия во время обще­ния ^_ с одним человеком, с малой группой или с большой аудито­рией – совершенно различны. Не раз приходилось быть свидетелем того, как руководители компаний разговаривали с десятком людей, словно со стадионом. Они трати­ли намного больше энергии, чем надо, и это приводило к явному упадку сил. Да и само общение становилось малоэффективным.

— Какие еще симптомы служат индикаторами профессиональ­ного сгорания?

— Человек испытывает чувство постоянной усталости не только по вечерам, но и утром после сна, у него снижается восприимчи­вость к изменениям внешней сре­ды, пропадает чувствительность к новизне. Кроме того, возникают трудности с концентрацией вни­мания, больше времени уходит на решение тех или иных задач. Веч­но уставший человек вместо того, чтобы спать, страдает бессонни­цей. Иначе говоря, наступает син­дром хронической усталости. И не перегрузки тому виной ^_ челове­ческий организм способен быстро восстанавливаться.

—  Давайте выделим чисто де­ловую сферу. Какие в ней таятся подводные камни, провоциру­ющие личностные проблемы ?

– Это постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве компанией, чрезмер­ные, невыполнимые требования к работникам, передача ответствен­ности сотрудникам, не имеющим полномочий. Это также отсутс­твие объективных критериев для оценки результатов труда, неэф­фективная система мотивирова­ния и стимулирования персонала.

Так, в одной крупной компании произошел конфликт между пре­зидентом и одним из топ-менед­жеров. Когда президент стал раз­бираться, выяснилось, что у всех сотрудников было свое видение проблемы. Руководитель оказался в сложной ситуации, когда его ник­то не поддержал. Речь шла о том, как лучше устраивать корпоратив­ные праздники. И тогда начальник задумался, имеет ли он реальную власть в коллективе. Он болезнен­но отреагировал на возникшую проблему, обратился за помощью к психологам. Выяснилось, что про­блема явилась следствием ложно­го демократизма, были нарушены структурные иерархические отно­шения. Последствия такого поло­жения вещей могли проявиться и в более серьезных вопросах.

–   Может ли стиль руководс­тва стать причиной душевной дисгармонии? Считается, что способов управления людьми столько же, сколько людей.

– Сам стиль руководства вряд ли может привести к дисгармонии, скорее ошибки в его реализации, отсутствие мер профилактики личностных деформаций.

Несколько лет назад в США про­вели исследование, в ходе которого были проанализированы стили уп­равления ста руководителей компаний – лучших в своей области. Ока­залось, что у всех руководителей были свои «секреты» в управлении компанией. Каждый сформировал интегративный стиль управления, сочетающий многие стили. И это неудивительно, так как все руко­водители неординарные, яркие личности. Не существует единого самого эффективного стиля, как и эталонной модели руководства. Формирование собственного уни­кального стиля ^_ творческий про­цесс, включающий большую пси­хологическую работу. Поэтому и говорят, что эффективные руково­дители – хорошие психологи.

—   Представим себе человека, который духовно опустошен. Ему стали не в радость ни дом, ни работа. Чего не следует де­лать в подобной ситуации ?

– Это состояние, возможно, уже является симптомом синдрома сгорания. К сожалению, часто за одним симптомом следует другой. В таких случаях человек стремится уйти в другую реальность, где нет проблем – будь то алкоголь или казино. Известно, что практичес­ки все руководители и бизнесме­ны хотя бы раз посещали казино. Тем более что предрасположен­ность к азартной игре есть у всех управленцев. А когда сходятся не­сколько факторов ~ личностные, культурные, профессиональные, -могут возникнуть различные зави­симости. Стремление убежать от проблем, которые нередко кроют­ся в интимно-личностной сфере, в семье, часто приводит к изменам. Не секрет, что «институт содержа­нок» сейчас распространен едва ли не более, чем во времена А.Н. Ос­тровского. Но ведь такие способы убегания от проблем часто только их усугубляют, и формируется по­рочный круг.

—   Раз мы заговорили о семье, то хотелось бы затронуть проблему отцов и детей. Зачас­тую дети высокопоставленных управленцев ведут себя, мягко говоря, неадекватно. Чем это вызвано?

– Далеко не все такие семьи про­блемные. Часто в семьях крупных руководителей царит здоровье, радость, психологическое благо­получие. Проблемные дети круп­ных руководителей – это тоже своего рода симптомы синдрома сгорания. В дисфункциональ­ных семьях детям предоставля­ется слишком большая свобода, в том числе и финансовая, и они не могут с ней справиться. На­чинаются опасные эксперимен­ты: наркотики, клубная жизнь и т.д. Такого типа семьи харак­теризуются крайне низкой эмо­циональной открытостью. Дети чувствуют, что их не понимают и не принимают. Происходит подмена социального, экономи­ческого благополучия психоло­гическим.

—   Есть немало людей, кото­рые от семейных проблем бегут не в казино или к любовнице, а с головой уходят в работу. Как можно охарактеризовать та­кой тип руководителей?

– В обыденной жизни их назы­вают трудоголиками, но среди таких людей редко встречают­ся руководители. Трудоголики обычно занимают невысокое мес­то на социальной лестнице, так как для них важен процесс, а не результат. Как правило, люди, которые активно и продуктивно работают, умеют и любят отды­хать. А для трудоголика отдых -это мука. И если человек гово­рит, что не умеет отдыхать, то это плохой симптом.

—  Не раз приходилось слышать о руководителях и даже вла­дельцах бизнеса, которые меч­тают сбросить с себя бремя ответственности. Наверное, это явление тоже можно от­нести к синдрому сгорания?

– Совершенно верно. Такое явле­ние обычно называют дауншиф-тингом. Это своего рода бегство от проблем в другую область дея­тельности – не связанную с от­ветственностью. Ответственность переживается как хронический стресс. А человек не может дли­тельное время находиться в со­стоянии стресса. Но есть и дру­гой аспект. Каждое дело требует обновления, творчества, иначе любой труд становится отчужден­ным. Руководство и управление тоже могут стать монотонной дея­тельностью, которая не приносит радость. Негативное эмоциональ­ное отношение к работе – симп­том сгорания.

—   Часто психологические про­блемы растут как снежный ком, и в этом случае нужна помощь специалиста. Если человека все раздражает, если он всеми под­чиненными недоволен — скорее всего, проблема в нем самом. Не бывает так, чтобы все вокруг были неправы.

– Как показывает опыт, у многих руководителей проблемы начи­наются с того, что они утрачива­ют умение слышать других людей и живут по принципу: если я так считаю, то это правильно. Один руководитель как-то пожаловал­ся, что начинает вязнуть во второ­степенных задачах, а настоящим делом заниматься не может. Что делать в таком случае? Прежде всего, нужно обозначить психоло­гическую проблему. Может быть, все  дело   в  том,   что   начальник просто устал или не доверяет сво­им подчиненным?

Работа с профессиональным психологом, который специали­зируется в области психологии управления, ~ это не признак сла­бости руководителя, а признак его силы. Удачно, когда руководители обращаются за помощью в про­филактике синдрома сгорания. Не стоит ждать, когда различные, пока маленькие симптомы приоб­ретут характер профессиональной болезни.

— Ни один психолог не поможет, если человек не прикладывает усилий к тому, чтобы изба­виться от своих профессиональ­ных недугов. Каждый должен сам беспокоиться о своем душевном здоровье. Вот только как?

– Прежде всего, необходимо еже­дневное большое внимание к свое­му физическому и душевному со­стоянию. Безусловно, если любишь свою работу, то она является не только источником проблем, но и радости. Стоит прислушиваться к себе: что сейчас с этой любовью? И прикла­дывать усилия, чтобы созидать ее. Какой бы высокий пост человек ни занимал, он стремится к боль­шему. Это здоровая потребность в росте. Необходимо формулиро­вать себе задачи развития. Стаг­нация, пусть даже на высоком уровне, ^– опасна.

Душевное здоровье питается положительными эмоциями. Они переживаются не только во вре­мя профессиональных побед, но и при восприятии искусства, обще­нии с близкими и друзьями. Не только работу, но и отдых стоит планировать, конструируя ситуа­ции, которые не просто снимут напряжение, а дадут здоровое удо­вольствие.

Психологическое консультирование при профессиональном выгорании. Записаться на прием к Теперик Р.Ф.